ทิศทาง HR ปี 2559 ภายใต้ ‘ดุลยภาพใหม่’

678675_0_1450244977

678675_0_1450244977

ในช่วงหลายปีมานี้ การบริหารงาน HR ได้มีการปรับตัวอย่างชัดเจนในหลายบริบทและไม่มีวี่แววว่าจะย้อนกลับไปสู่สถานะเดิมได้อีก
ในรอบปีที่กำลังจะผ่านไป นักเศรษฐศาสตร์พูดถึง “New Normal” หรือ “ดุลยภาพใหม่” กันบ่อยครั้ง คำว่า New Normal ถูกใช้เป็นครั้งแรกในปี 2008 โดย Mohammed El Erian และ Bill Gross ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Pacific Investment Management (PIMCO) ซึ่งได้ให้นิยามของสภาวะเศรษฐกิจโลกที่การเติบโตชะลอตัวลงจากในอดีต และเข้าสู่อัตราการเติบโตที่ต่ำกว่าเดิม

โดยที่การชะลอตัวดังกล่าวไม่ได้เป็นเพียงการถดถอย (Recession) ชั่วคราวตามวัฏจักรทางเศรษฐกิจ แต่เป็นการปรับเข้าสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal) ที่แม้ว่าการแทรกแซงกิจกรรมทางเศรษฐกิจของภาครัฐจะมีมากขึ้น แต่สภาพเศรษฐกิจและการจ้างงานกลับไม่สามารถเติบโตที่ค่าเฉลี่ยเดิมได้อีก เนื่องจากปัจจัยต่างๆ ที่เป็นตัวกำหนดการเติบโตทางเศรษฐกิจมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไปหรือส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจในลักษณะที่แตกต่างจากในอดีต เช่น โครงสร้างประชากรที่มีสัดส่วนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น การค้าระหว่างประเทศมีแนวโน้มชะลอตัวลง อัตราเงินเฟ้อที่อยู่ในระดับต่ำ รวมทั้งระบบการเงินของโลกที่เชื่อมโยงกันมากขึ้น ทำให้เกิดการผันผวนบ่อยครั้ง และรุนแรงขึ้น

ดุลยภาพใหม่ในการบริหารงาน HR  (The New Normal in  HR Management)

ในช่วงหลายปีมานี้ การบริหารงาน HR ได้มีการปรับตัวอย่างชัดเจนในหลายบริบทและไม่มีวี่แววว่าจะย้อนกลับไปสู่สถานะเดิมได้อีก เนื่องจากพัฒนาการของเทคโนโลยีที่ก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ความเสี่ยงจากปัจจัยต่างๆ ที่เกิดถี่ขึ้นจนเป็นเรื่องปรกติ  และสภาพแวดล้อมของโลกที่เชื่อมโยงกันมากขึ้นจนปัญหาต่างๆ สร้างผลกระทบร่วมกัน  การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้หยั่งลึกไปถึงพื้นฐานของโครงสร้างทางสังคม ประชากรและสิ่งแวดล้อมของโลก จนเกิดการปรับตัวเข้าสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal)  ซึ่งไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงชั่วคราว แต่เป็นพลวัตที่จำเป็นต้องทำความเข้าใจและยากที่จะหลีกเลี่ยง

ปัจจัยที่นำไปสู่การสร้างดุลยภาพใหม่ในการบริหารงาน HR ประกอบด้วย การปรับเปลี่ยนการบริหาร HR ให้เข้า สู่ความเป็นดิจิตอล (HR Digitalization)   การเพิ่มสัดส่วนการใช้คอมพิวเตอร์ทำงานแทนมนุษย์  การขยายระยะเวลาเกษียณอายุของกลุ่ม Baby Boomers และ การลดลงของอายุการทำงานเฉลี่ยในองค์กรโดยเฉพาะกลุ่ม Generation Y ดังนั้นการบริหารงาน HR ในปี 2559 ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องจำเป็นต้องตระหนักถึงปัจจัยดังกล่าว  พยายามทำเข้าใจกับความท้าทายที่เกิดขึ้น ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป และขณะเดียวกันก็ค้นหาโอกาสภายใต้ดุลยภาพใหม่ เพื่อธำรงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรให้ดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

1)  การปรับเปลี่ยนงานบริหาร HR ให้เข้าสู่ความเป็นดิจิตอล(HR Digitalization) 

งาน HR ในปัจจุบันมีการใช้เทคโนโลยีดิจิตอลมาระยะเวลาหนึ่งแล้ว เช่น ระบบบริการพนักงานออนไลน์บน PC-based System ระบบการสรรหาและสร้างภาพลักษณ์องค์กร (Recruitment & Branding) ผ่านทาง Social Media ระบบการเรียนรู้ผ่าน Mobile Learning Application  และการใช้ Gamification เพื่อชมเชยและให้รางวัล เป็นต้น บริษัท Capgemini Consulting ได้ทำการศึกษาการสมัครงานผ่านทางเครือข่ายออนไลน์ พบว่าทุกวันนี้มีการค้นหางานมากกว่าพันล้านครั้งต่อเดือน ผ่านทาง Internet-based Applications หรือ Social Recruiting โดยแบ่งเป็นการหางานผ่าน Facebook ประมาณ 52% ผ่านทางเครือข่าย Twitter 34%  และที่เหลือเป็นการค้นหางานผ่านทาง LinkedIn และเครือข่ายอื่นๆ

องค์กรที่ใช้ Social Media ในการสรรหาพนักงานเต็มรูปแบบ เช่น บริษัท UPS พบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ สามารถจ้างพนักงานได้เพิ่มขึ้นถึง 15,000 ตำแหน่ง ในระยะเวลา 3 ปี ขณะที่การศึกษาของบริษัท Aberdeen พบว่าองค์กรที่นำ Gamification มาใช้ในการเรียนรู้และพัฒนา สามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 48%  และลดปัญหาการลาออกได้ 36%  ดุลยภาพใหม่ (New Normal) ที่เกิดขึ้นในช่วงที่ผ่านมา คือ การเชื่อมโยงงาน HR ที่เป็นระบบออนไลน์บน PC-based System ให้ทำงานได้บน Smart Devices  ทั้งนี้จากการสำรวจของ บริษัท IPG Media Brand ในปี 2557 พบว่าประชากรไทยมี Smart Phone ใช้ถึง 34.6 ล้านคน และมีผู้ใช้ Social Media เกือบ 28 ล้านคน  การเชื่อมโยงที่ครอบคลุมเทคโนโลยี Social-Mobile-Analytic-Cloud หรือ SMAC จะช่วยให้พนักงานทำงานที่ไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้ ในลักษณะของ Virtual Office ผ่าน Smart Devices ที่สามารถพกติดตัวไปได้

ปัจจัยที่เป็นตัวเร่งสู่ดุลยภาพดังกล่าว คือ ค่าใช้จ่ายและปัญหาความปลอดภัยในการเดินทางที่สูงขึ้น ในขณะที่ต้นทุนการเชื่อมต่อระบบสื่อสารถูกลงมาก รวมทั้งทักษะการใช้อุปกรณ์ Digital ได้อย่างคล่องแคล่วของพนักงานรุ่นใหม่ที่เรียกว่าGeneration C (Connected, Computerized, and Community-oriented)  โอกาสที่เกิดตามมา คือ HR สามารถเพิ่มศักยภาพในการวิเคราะห์ข้อมูล HR ขนาดใหญ่ (HR Big Data) และการใช้ Social Media ได้อย่างทั่วถึงในทุกเวลา จะช่วยเสริมสร้างการความร่วมมือและผูกพันในองค์กร (Collaboration) ให้แนบแน่นขึ้น

2)   การเพิ่มสัดส่วนการใช้คอมพิวเตอร์ทำงานแทนมนุษย์   

ในอดีตการใช้เทคโนโลยีจักรกลทางการเกษตรทำให้แรงงานในภาคเกษตรกรรมลดลง แต่ก็มีการเพิ่มงานในภาคอุตสาหกรรมแทน แต่เมื่อมีการใช้คอมพิวเตอร์ในการทำงานมากขึ้น งานของพนักงานกลุ่ม Blue-collar ที่ใช้ความรู้และทักษะพื้นฐานได้รับผลกระทบโดยตรง เนื่องจากคอมพิวเตอร์สามารถทำงานแทนมนุษย์ได้เกือบสมบูรณ์แบบ เช่น การเก็บค่าผ่านทางสะพาน Golden Gate ที่เคยใช้พนักงานมานานกว่า   45 ปี ได้เปลี่ยนเป็นระบบอิเล็กทรอนิกส์  การจำหน่ายตั๋วรถไฟก็ถูกแทนที่ด้วยการจำหน่ายผ่านเครื่องหยอดเหรียญ หรือการจองบัตรดูภาพยนตร์สามารถทำได้ทางระบบออนไลน์ไม่จำเป็นต้องใช้พนักงานอีกต่อไป

หลังปี ค.ศ. 2000 ความก้าวหน้าในเรื่องวิทยาการหุ่นยนต์ (Robotics) และปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence หรือ AI) คือปัจจัยที่เป็นตัวเร่งให้การจ้างงานเริ่มปรับไปสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal) พนักงานที่เป็นกลุ่ม White-collar ที่ทำงานสนับสนุนหรืองานด้านเอกสาร (Back-office Functions)  ได้รับผลกระทบถูกเลิกจ้างหรือโยกย้ายไปทำงานที่ต้องใช้ทักษะสูงขึ้นเพราะงานดังกล่าวสามารถทดแทนด้วยระบบ Automation เช่น งานค้นหาเอกสารในสำนักงานกฎหมายถูกเปลี่ยนไปเป็นการใช้ Software ค้นหาข้อมูลแทน ระบบ e-Payment และ  Digital Banking ช่วยลดจำนวนพนักงานธนาคารที่หน้า Counter  รวมทั้งงานที่ใช้ทักษะที่ผ่านการฝึกฝนพิเศษบางประเภท เช่น ทหารที่ทำหน้าที่ในสมรภูมิเพื่อโจมตีพื้นที่เป้าหมาย มีค่าใช้จ่ายสูงและอาจมีการสูญเสีย สามารถแทนที่ภารกิจได้ด้วยการใช้อากาศยานไร้คนขับติดอาวุธที่เรียกว่า  UAV (Unmanned Aerial Vehicle)

จากการศึกษาของ Oxford Martin School คาดการณ์ว่า ภายใน 20 ปี ข้างหน้า คนอเมริกัน ถึง 47%  มีความเสี่ยงที่งานที่ทำอยู่จะถูกทดแทนด้วยระบบคอมพิวเตอร์ขั้นสูง หรือ AI  อย่างไรก็ตาม ภายใต้ดุลยภาพใหม่ (New Normal) ถือเป็นโอกาสของ HR ในการพัฒนาพนักงาน White-collar ให้มีทักษะใหม่ๆ ที่สามารถใช้ระบบ Digital และ Intelligent Machine ควบคู่ไปกับการทำงานของมนุษย์ได้  เช่น ทักษะในการจัดลำดับและแยกแยะข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่มีความสำคัญ (Cognitive Load Management Ability) ทักษะในการแปลความหมายของข้อมูลที่มีอยู่อย่างมากมายมหาศาลไปสู่สิ่งที่เป็นประโยชน์ (Computational Thinking Ability)  รวมทั้งทักษะในการทำงานร่วมกันกับผู้อื่นในโลกเสมือนได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Virtual Collaboration Ability)

3)   การขยายระยะเวลาเกษียณอายุของกลุ่ม Baby Boomers 

พ.ร.บ.บำเหน็จบำนาญ พ.ศ. 2494  กำหนดให้พนักงานของรัฐต้องพ้นจากหน้าที่เมื่ออายุครบ 60  ปีบริบูรณ์ ซึ่งภายหลังได้กลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติที่ยึดอายุ 60 ปี เป็นตัวกำหนดความเป็นผู้สูงอายุ ส่วนภาคเอกชนยังไม่มีกฎหมายกำหนดอายุเกษียณอย่างเป็นทางการ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการตกลงกันระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง แต่เนื่องจากกฎหมายกำหนดเกณฑ์อายุในการรับสิทธิประโยชน์จากประกันสังคมกรณีชราภาพ รวมทั้งการได้รับยกเว้นภาษีจากเงินหรือผลประโยชน์ใดๆ ที่ได้รับจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพไว้ที่อายุครบ 55 ปี จุดนี้จึงมักถูกนำมาใช้อ้างอิงเป็นอายุเกษียณสำหรับแรงงานในภาคเอกชน

อย่างไรก็ตาม ประเทศไทยกำลังก้าวสู่สังคมผู้สูงอายุ ประชากรอายุเกิน 60 ปีขึ้นไปมีเกือบ 10 ล้านคน ปัญหาด้านโครงสร้างประชากรทั้งการขาดแคลนแรงงานที่มีทักษะ และการเข้าสู่สังคมวัยชราอย่างรวดเร็ว ถือเป็นข้อจำกัดต่อการขยายตัวของผลผลิตของประเทศ จากปัญหาดังกล่าวจึงมีแนวคิดว่า ถ้าคนที่อายุเลย 60 ปี แล้วยังมีกำลังในการทำงาน การเกษียณอายุไป เป็นการสูญเสียทรัพยากร รัฐมีภาระต้องจ่ายเงิน 2 ทาง คือ ต้องจ่ายทั้งบำเหน็จ/บำนาญ และจ่ายเงินเดือนในการจ้างคนใหม่มาทดแทน  นอกจากนั้นการอยู่ทำงานต่อยังทำให้รัฐสามารถจัดเก็บภาษีเงินได้เพิ่มขึ้น

ประเทศในยุโรป รวมทั้งสหรัฐอเมริกาได้มีการขยายเวลาเกษียณอายุมาระยะหนึ่งแล้ว จนกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ เช่น สหรัฐฯ ขยายเวลาเกษียณอายุเป็น 62–67 ปี การเกษียณอายุของฝรั่งเศสคือ 62 ปี อังกฤษและเยอรมัน 65 ปี นอร์เวย์ 67 ปี ส่วนเดนมาร์กและเนเธอร์แลนด์ เกษียณอายุที่ 65–67 ปี ทุกประเทศในยุโรป ล้วนเกษียณอายุเกิน 60 ปีทั้งสิ้น ประเทศในเอเชียเริ่มมีการขยายเวลาการเกษียณอายุไปบ้างแล้ว เช่น  ญี่ปุ่นขยายเกษียณอายุไปถึง 65 ปี เช่นเดียวกับสิงคโปร์

การขยายเวลาเกษียณอายุพนักงานทำให้การบริหารอัตรากำลัง เกิดการปรับตัวเข้าสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal)  สำหรับประเทศไทยคณะกรรมาธิการปฏิรูปกำลังจัดทำข้อเสนอให้รัฐบาลขยายเวลาเกษียณอายุของข้าราชการออกไปเป็น 65–70 ปี ปัจจัยที่เป็นตัวเร่งคือ ความก้าวหน้าวิทยาการทางการแพทย์ทำให้ชีวิตคนยืนยาวขึ้น ปัญหาการขาดแคลนคนที่มีคุณภาพ หรือสร้างคนไม่ทัน โดยที่ผ่านมามีการต่ออายุอยู่บ้างแล้วในบางวิชาชีพ เช่น แพทย์ ผู้พิพากษา และอัยการ การขยายอายุเกษียณทั้งระบบจะช่วยเพิ่มผลผลิตต่อหัว แต่ประสิทธิภาพการผลิตอาจลดลง และมีปัญหาอื่นตามมา เช่น การสืบทอดตำแหน่ง (Succession)  อย่างไรก็ตาม นักวิชาการด้านประชากรศาสตร์พบว่า การขยายอายุเกษียณไม่ได้ทำให้อัตราการจ้างงานหนุ่มสาวอายุระหว่าง 15-29 ปี ลดลง ในขณะเดียวกันก็เป็นโอกาสที่ HR จะได้พัฒนาทักษะเฉพาะทางกับกลุ่มพนักงานที่มีอายุน้อย ให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพที่เหมาะสมกับความสามารถและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป

4)    การลดลงของอายุการทำงานเฉลี่ยในองค์กรโดยเฉพาะกลุ่มGen Y   

ค่านิยมในอดีต คือการทำงานในองค์กรเดียว 35-40 ปี ก้าวหน้าขึ้นไปเรื่อยๆ จนเกษียณอายุพร้อมเงินบำนาญรายเดือน การเปลี่ยนงานบ่อยๆ มักจะถูกมองในด้านลบ ทุกวันนี้คนรุ่นใหม่โดยเฉพาะที่อายุต่ำกว่า 30 ปี ต้องการบริหารจัดการอนาคตของตนเองในแบบ Free Agent มีทักษะที่พัฒนาสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง มีความพร้อมตลอดเวลาสำหรับการเปลี่ยนงานใหม่ที่ให้ความก้าวหน้ารวมทั้งค่าตอบแทนที่ดีขึ้น ผลวิจัยล่าสุดของบริษัทDale Carnegie พบว่า 71% ของพนักงานโดยเฉลี่ยทั่วโลกไม่มีความผูกพันกับองค์กร (Disengaged) ซึ่งหมายความว่าพนักงานส่วนใหญ่พร้อมจะเปลี่ยนงาน การศึกษาของ The Bureau of Labor Statistics พบว่าอายุงานเฉลี่ยของพนักงานในสหรัฐอเมริกาลดลงเหลือ 4.4 ปี แต่ถ้าพิจารณาเฉพาะกลุ่ม Generation Y ตัวเลขเฉลี่ยจะอยู่ที่ 2.3 ปี ซึ่งหมายความว่าตลอดอาชีพการทำงาน คนกลุ่มนี้อาจมีการเปลี่ยนงานได้ถึง 15-20 ครั้ง

อายุการทำงานเฉลี่ยในองค์กรที่สั้นลงได้นำไปสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal) ในการบริหารกำลังคน ปัจจัยที่เป็นตัวเร่งคือ การเพิ่มขึ้นของสัดส่วนของพนักงานกลุ่ม Gen Y ที่มีพฤติกรรมที่เรียกว่า Job Hopper ซึ่งภายในอีก 5 ปี ข้างหน้า Gen Y จะเพิ่มขึ้นถึง 50% ของประชากรในวัยทำงาน  เทคโนโลยีการสมัครงานและค้นหาผู้สมัครที่ใช่ทาง Social Media สามารถทำได้ง่ายและแทบจะไม่มีค่าใช้จ่าย รวมทั้งโอกาสการไปทำงานต่างประเทศที่เปิดกว้างกว่าในอดีต เนื่องจากการเปิดเสรีทางการค้าและการลงทุน

ผลกระทบจากอัตราการลาออกของพนักงานเป็นตัวชี้วัดต้นทุนที่สำคัญตัวหนึ่งของการทำธุรกิจ องค์กรต้องปรับตัวรับกับดุลยภาพใหม่นี้ให้ได้   HR ก็ควรใช้โอกาสนี้เปลี่ยนแนวทางการบริหารงานใหม่ เช่น เพิ่มสัดส่วนการใช้เทคโนโลยีแทนการจ้างงานโดยเฉพาะงาน Back-office สัดส่วนการฝึกอบรมพนักงานควรเน้น Experience-based Learning อย่างน้อย 70% เพื่อให้เข้าใจงานได้รวดเร็วขึ้น การสร้างความผูกผันระหว่างพนักงานกับองค์กรโดยใช้ Social Collaboration รวมทั้งการขยายระยะเวลาเกษียณอายุของกลุ่ม Baby Boomers ออกไป หรือจ้างงานต่อชั่วคราว เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง

สำหรับสังคมไทย การปรับเข้าสู่ดุลยภาพใหม่ (New Normal)  เป็นเรื่องที่ยังไม่ได้มีการศึกษาผลกระทบอย่างชัดเจน และก็เป็นสภาวการณ์ที่ยังมีพลวัตรอยู่ตลอดเวลา ผู้บริหารองค์กรไม่ควรคิดว่า ถ้าสามารถประคองตัวให้ผ่านพ้นวิกฤตต่างๆ ในปัจจุบันไปได้จนถึงครึ่งปีหน้า ทุกสิ่งทุกอย่างก็จะกลับคืนสู่ภาวะปกติ (Normal) ตามวัฎจักรขึ้นลงเช่นในอดีต

ข้อเท็จจริงก็คือ สถานการณ์ที่เรากำลังเผชิญเป็นดุลยภาพใหม่ (New Normal) ไม่ควรคาดหวังว่าทุกสิ่งทุกอย่างจะกลับไปเป็นเช่นเดิม การพยายามประคองตัวให้ผ่านพ้นสถานการณ์เช่นนี้ไปโดยใช้กลยุทธ์คงที่ (Stabilization Strategy) ละเลยการคำนึงถึงโอกาสและการวางแผนกลยุทธ์ข้างหน้าในระยะยาว จะทำให้องค์กรติดกับดัก ไม่สามารถเติบโตต่อไปได้ในอนาคต

———–

ผู้เขียน–

ดร. ณัฐวุฒิ  พงศ์สิริ ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร  ธนาคารแห่งประเทศไทย

 

Leave us a Comment